Dossiers
4 mars 2014
Par Dominique Lemoine
Produire un plan de développement de la relève peut être utile pour assurer une transition sans heurts entre une ancienne et une nouvelle direction ou actionnariat, mais aussi entre des employés gardés en place dans les mêmes fonctions et une nouvelle direction avec ses propres valeurs et méthodes.
Cependant, il faut savoir pourquoi, quand et comment s'y prendre. Voici les trucs de Michel R. Beaudry, vice-président et directeur de projet au SIM (Service d'intervention sur mesure), faisant affaire avec plusieurs PME familiales.
Au bon moment et pour les bonnes raisons
D'abord, toutes les raisons ne sont pas bonnes pour se lancer. Que l'entreprise aille très mal ou qu'elle soit en déclin n'est pas une bonne raison. « Il ne faut pas attendre trop longtemps ou que l'entreprise tombe en déclin avant de commencer. Si elle commence à se stabiliser ou à stagner dans son marché, il faut le faire assez vite, au maximum en trois ou cinq ans. »
Car du sang neuf peut donner un nouveau souffle, avec des idées neuves pour conquérir des marchés, de nouvelles méthodes de marketing et des connaissances technologiques. Autre bonne raison : assurer la continuité de l'entreprise en ayant conscience de son rôle social auprès des employés et leur famille.
Bilan de santé de l'entreprise
Mais si par exemple l'entreprise est en déclin ou qu'elle ne fait plus de profits depuis plus de cinq ans, dans la plupart des cas « il fallait y penser avant », ajoute Michel R. Beaudry. Il précise que rendue à ce stade, l'entreprise et sa relève ne se trouvent plus en mode relève, mais plutôt en mode redressement.
C'est un bon exemple de l'importance d'un diagnostic préalable, pour savoir où en est l'entreprise, s'il y a déclin des ventes ou si un produit est démodé.
Être prêt à céder son entreprise
Entamer un processus de relève pour plaire à des gens (actionnaires, syndicat, banquiers, employés ou relève elle-même) est une autre mauvaise raison.
Le meilleur moment est plutôt quand celui qui cède le contrôle est vraiment prêt à laisser la relève prendre la place. Les gens qui parlent de se retirer veulent-ils vraiment s'en aller ? M. Beaudry raconte avoir entendu un entrepreneur dire, après que sa relève eut été déjà formée, qu'il allait rester encore 10 ans.
« Des fois ce n'est pas clair dans leur esprit qu'ils veulent laisser leur place. C'est difficile de lâcher la barre et c'est normal, car ils ont construit l'entreprise, ils ont un attachement sentimental. Mais il faut être conscient que plus on prend de l'âge, plus on est à risque, et que nous faisons vivre des familles. »
Les trois étapes d'un succès
La première étape est donc celle du diagnostic d'entreprise (stratégies d'entreprise et de marketing, processus de services et de production, clientèle, achats, ventes, livraisons, outils financiers, etc.) et des tests et examens de compétences des gestionnaires (leadership, compétences, forces, faiblesses, etc.).
Elle a deux objectifs. Le premier est de détenir des indicateurs de performance pour mesurer les succès des étapes suivantes. Le deuxième est de savoir à qui on a affaire (passionnés, flegmatiques, brillants, etc.) pour choisir la relève. Il est important de demander au cédant, qui il verrait comme son ou ses successeurs.
Être accepté par les autres, capable de travailler en équipe, avoir une bonne attitude et des compétences doivent être des critères du choix final. « C'est arrivé qu'un moins compétent, mais mieux accepté, était choisi. Il y a des cours pour améliorer les compétences, c'est plus facile que de changer des attitudes. »
Plan de formation sur mesure
Deuxième étape donc : le plan de formation sur mesure pour combler les faiblesses de l'entreprise et des gestionnaires. Il faut implanter des techniques de gestion qui manquent ou qui présentent une faiblesse, dit Michel R. Beaudry. Et pas seulement pour les gestionnaires qui prennent la relève et accèdent à une fonction supérieure, mais pour tous les gestionnaires, même ceux qui garderont les mêmes fonctions.
« Il faut préparer les gens qui vont travailler avec la nouvelle relève. Car les gens déjà en place sont parfois réticents au changement (personnes, méthodes de travail, technologies). On le voit et il faut le surmonter, car le plus grand actif d'une entreprise ce sont ses gens », dit M. Beaudry.
L'idée est de fournir des formations et outils aux deux côtés pour favoriser le travail ensemble. Et aussi pour avoir, grâce à la communication, une conception commune des stratégies et des objectifs à mettre de l'avant pour le bien de l'entreprise. Autrement dit, « pour ramer tout le monde dans le même sens ».
Suivi et accompagnement
La troisième étape est le suivi et l’accompagnement pour s'assurer que les apprentissages et outils sont utilisés. « On s'assure que l'élève a bien compris et qu'il est capable de mettre en pratique. » Cette étape sert aussi à comparer les nouveaux indicateurs de performance avec ceux obtenus à la première étape.
Ainsi, la présence d'employés et gestionnaires possédant un fort potentiel au sein d'une entreprise ne suffit pas à faire de la préparation de sa relève une tâche aisée pour un propriétaire d'entreprise. Bien plus qu'identifier les talents internes, il faut donc savoir bien s'organiser et planifier avec attention les étapes entourant la cession.
